名字生僻、性格腼腆，初见时很难把他与“扩张中的家电经销商”联系在一起。

来自马来西亚斗湖（临近仙本那潜水胜地）的G E ENTERPRISE接班人蔡璥墾，看起来更像一个安静的书生。他做事不快，但方向很明确。

当不少同行仍在讨论线下门店是否还能活下去、线上是否只能依赖价格换规模时，这位1992年出生的年轻人，已经在筹划自己五年内的第二家跨区域门店，选址在亚庇，距离斗湖直线约320多公里。

4月1日，在吉隆坡香格里拉酒店举行的海信东盟合作伙伴大会上，我再次见到了他。这是从2025年3月以来，我们的第三次见面。

“你可以多采访一些前辈，他们更有故事，我还没做出什么成绩。”他轻缓地说。

但在现场不少人眼中，他代表的是另一类正在出现的经销商：接手家族门店，同时在电商冲击下重新调整线下的角色。

母亲打下的“地基”

蔡璥墾的起点，来自他的母亲。

1990年，在斗湖，一家约200平方米的家电门店开张。那是当地家电消费刚刚起步的年代。

从更早的背景看，当地经济主要依赖可可、油棕和木材产业，家庭收入逐步稳定下来。现金收入开始出现，月收入大致在RM500至RM1200之间。

虽然收入不高，但消费结构也在变化。电风扇、电视、冰箱开始进入部分家庭。

与此同时，排屋和砖结构住宅逐渐取代传统木屋，电力供应也在80年代末到90年代初逐步改善。

那几年，电力稳定了，排屋开始出现，冰箱也慢慢进入普通家庭，这正是家电消费“从无到有”的起点。

在那个以男性为主导的行业环境中，蔡璥墾的母亲选择了进入家电零售，这本身就是一个少见的决定。她负责经营，父亲则不参与具体业务。所有和家电相关的业务，都是母亲独自决策执行。

在他的记忆中，母亲总是早出晚归，亲自接待顾客、处理售后。彼时，门店销售的品牌包括东芝、Singer、Aiwa，这些在当时已具备一定认知基础。

“只要服务做好，顾客会回来。”这是他从小听到最多的一句话。

“好服务才是真功夫”

这种环境，几乎塑造了他最早的商业认知。

蔡璥墾从小就在店里看母亲如何与顾客沟通、解决问题。相比产品本身，他更早理解的是“关系”。

他提到一个细节：小学时，因为名字笔画复杂写不好，曾多次掉过眼泪。如今再谈起，语气已经轻松许多。但某种程度上，这种从小面对“困难”的经历，也让他更能接受经营中的不确定性。

从小学到中学，他见证了斗湖地区家电消费快速发展的阶段。到2010年前后，电视、冰箱、洗衣机在多数家庭中已基本普及，消费开始从“有没有”转向“好不好”，从单品走向整体配置。

也是在这个阶段，母亲反复强调的一点，逐渐变成他的“底层逻辑”：价格可以比较，但服务决定回头客。

一次“被夭折”的创业

2015年，蔡璥墾从澳大利亚完成金融专业学业回到马来西亚。

和很多同龄人一样，他并不急于接班，而是希望先尝试自己的方向。2018年，他与朋友在仙本那合伙开设旅行社。那几年，当地旅游业快速增长，潜水、出海项目需求旺盛。

“每天带不同国家的游客出海，节奏很快，但也很充实。”他说。但这种状态并没有持续太久。

2019年底，疫情突如其来，旅游业几乎停摆。刚刚起步的业务被迫中断，这段创业经历，也在短时间内画上句号。

他回到了家里的门店。

在疫情期间开新店

2021年，疫情仍未完全结束。就在这个阶段，蔡璥墾做了一个在当时看来并不“稳妥”的决定——开一家新的实体家电门店。

“疫情总会过去，但消费不会消失。尤其是家电，用户还是需要看、需要体验。”他如是回忆。

这家约200平方米的新店，更像是一场验证——验证实体零售在新环境下，是否仍然成立。

真正开始独立经营后，他才意识到母亲当年的辛苦。选品、库存、物流、售后、与渠道沟通，每一个环节都需要亲自处理。

“有时候会很疲倦，但这是必须经历的过程。”

不打价格战的选择

在具体经营上，他的策略并不激进。

面对价格竞争，他并没有选择“压价”，而是把重点放在两个方面：

一是选品：优先选择质量稳定、用户口碑较好的品牌。二是服务：快速响应售后需求，建立长期关系。

这种方式在短期内未必最具冲击力，但在他看来，这是更可持续的路径。

“有些客户会比价，但真正决定他们回来的，还是体验。”

目前，蔡璥墾门店的复购率大约在30%左右。这一数字，在高度价格敏感的市场中，并不常见。

跨区域经营

2025年，蔡璥墾做出另一个决定——把门店从斗湖扩展到亚庇。一方面，亚庇市场规模更大；另一方面，他的家庭也在那里。

这家新店目前仍在装修中，预计将在2026年投入运营。

从地理上看，这是跨区域布局；从经营上看，则是一次新的尝试——在更成熟的市场中，验证自己的模式。

“如果条件允许，我还是会继续开店。”他说。

实体店的价值在于服务

在这次海信东盟合作伙伴大会上，“线上与线下”的讨论并不少见。

会场里，不少经销商都在谈同一个问题：在电商持续压缩价格空间的背景下，线下门店到底还能靠什么留住用户。

有人提到价格，有人强调效率，但谈到最后，几乎都会回到一个更基础的词——服务。

蔡璥墾认为，实体店的价值，并不在于比线上更便宜，而是在于“用户能够看得见、摸得着的服务确定性”。

这种说法并不新鲜，但在当前的市场环境下，却变得越来越难真正做到。

他随后把话题自然带回到这次大会本身。

“和五年前比，海信在服务响应上的速度变化很明显。”他说，“当我们有问题时，他们能更快解决，这对线下门店来说很关键。即将开业的门店，海信和东芝给了我们很多的支持。”

在他看来，这种“响应速度”的提升，其实正在改变品牌与渠道之间的关系。

当品牌端的服务效率，与门店端的终端服务能力叠加之后，一种更紧密的协同结构正在形成——不仅仅是供货关系，而是共同支撑终端体验的系统。

当天晚上10：40分，在会场外的走廊，我们结束了这次对话。

他依旧不太习惯被关注，说话不快，不会讲宏大的故事。

但正是在这样看似“慢”的路径中，他试图回答一个更现实的问题：当线上越来越快，线下还剩下什么？

他的答案是：服务、关系，以及可以被感知的信任。

这或许也是这一代家电经销商，正在重新建立的东西。