原标题：数智转型这一年，自己定义未来的美的令人生畏

在年初的经营管理年会上，美的集团董事长兼总裁方洪波用了近140分钟时间，告诉1300多名美的全球核心骨干，“全面数字化、全面智能化”是美的集团目前最核心的战略。“基于过去的认知到达不了未来。”他说。

美的要走出一条怎样的新道路？

2020年前三季度，美的集团营业收入2178亿元，归母净利润220亿元，分别大幅攀升15.7%和32%；截至9月底，手握自有资金1222亿元，比1月份增加了22%。面对新冠肺炎疫情，大象依旧起舞。

然而，这样的美的能否跟上Z世代的步伐？ C端积累的数据、技术、资源怎样转化为B端的势能？庞杂的业务线如何适应商业环境的变异和多样性？在万物互联和数据智能的时代，方洪波的“焦虑”在于：探索缺乏经验的未知领域的同时，要抓住存量时代最大的增量。

答案似乎逐渐清晰。布局数智化，成为美的近一年来的关键词，信息技术倒逼传统工业的大势下，这是下一个能达到美的体量的机会。走远路，方能天地焕新。自己去定义未来的美的，仍然令人生畏。

从1.0到2.0：产业核心引擎升级

国内销售渠道数量从2244个变成138个，库存面积从552万平方米减为166万平方米，订单交付周期从45天缩短到20天，库存周期从51天降至35天。

与此对应，美的对全国2875个区县，3.9万个乡镇及自然村实现了95%的无盲区覆盖，一张覆盖全国的配送网络基本成。从数据来看，美的用更少的渠道库存支撑起了更大的市场销售规模。

“复杂难做的事情留给美的，零售商专注于服务用户、卖好产品就好。”美的副总裁张小懿说。在美的平台上，零售商在手机下单的那一刻就知道赚多少钱，没有任何中间渠道争利。

张小懿将其归因为“美的工业互联网带来的结果”。营销是过去3年美的变革非常重要的环节，数据驱动和智慧营销下的全国“一盘货”，让美的搭建起真正以用户需求为中心的新零售体系。

“一盘货” 成为美的工业互联网1.0取得成果的缩影，映射出美的八年数字化转型触发的从提升用户体验、塑造业务流程，到优化运营管控和管理方式的“范式革命”。放大至集团层面，最直观的变化是，美的营收从2011年的1314亿元升至2019年的2794亿元，利润增长了差不多4倍，员工人数却大幅减少。

11月，美的发布美的工业互联网2.0，增加智慧楼宇、大宗材料、关键零部件等内容，伴随平台架构的升级，数字化业务能力将进一步强化。

平台更开放了。按照美的集团美云智数总经理金江的说法，美的工业互联网2.0将吸纳更多外部能力，选择标准只有两个，能力比美的强的和美的不具备的。

赋能范围更大了。相较1.0主要是安得智联物流、库卡机器人对外输出能力，美的工业互联网2.0的能力输出范围将涵盖从前端到营销、数字化研发、智能制造及企业管理。

底层能力更厚了。美云智数作为美的工业互联网对外输出的牵头单位，同时负责搭建整个技术框架，将在1.0基础上增加工业AI、工业物联网、大数据等新能力。

美的工业互联网由1.0演进至2.0，是美的对产业核心引擎的主动升级，中国目前还很少有企业能提供如此完善的全价值链内容。尽管前方缺少最佳实践用以参考和借鉴，美的开始以进攻姿态加速拥抱数字时代。

B端做加法：再造一个美的

在to C业务上，美的实现了从单一品类到多品类、从单一产业到多元业务、从单一国家到全球运营、从单一品牌到强大的品牌矩阵。

巩固核心的同时，这一年都在打造工业互联网2.0的美的，不断在B端做加法。

美的工业互联网对内承载着强化产业运营能力的责任；对外，一方面要输出更多to B的能力，向需求侧亟待转型升级的制造企业赋能，另一方面则是美的产业互联网化的最重要准备之一。

今年8月，美的集团的业务调整为五大板块，增加了压缩机和电机业务为主的机电事业群和数字化创新两块新内容，释放出发力B端的明显信号。

美的深耕家电、汽车等核心零部件领域多年，旗下的GMCC已是全球第一大压缩机制造商，美的模具是中国重点骨干模具企业。美的收购的合康新能、以色列高创都在机电事业群，2019年该事业群收入达300亿元。

数字化创新是美的集团商业模式变革中孵化出的新业务，包括专注照明和智能的美智光电、为企业数字化转型提供软件服务的美云智数、无人零售解决方案提供商美智科技等。

当美的践行于将模具等传统的业务改造成高科技行业，也意味着，它对于B端的探索进入了“深水区”。

升格后的机电事业群，会布局芯片、运动控制、电控等核心部件及高端制造领域。更多承载创新业务的新公司将被推向资本市场，其中美智光电未来一年将登陆创业板。根据美的集团的计划，上述业务单元“要放在大海里自主经营，解决自身造血功能”。

每一次业务板块调整都决定着美的之后的发展方向，崇尚“内部赛马”的美的，此番重组事业群，不仅是扩展经营品类，更要激发出数智化转型的乘数效应。

未来，to B 业务将是美的数智转型战略的最有力推进者，而整合了美的集团多个产业集群的软件、硬件、技术和服务能的力美的工业互联网，将为其提供强大火力。

目前，面向B端的经营收入占美的集团的30%以上。美的握紧拳头集中发力后，借助经营C端数十年积淀的数据、技术、资源，有机会在新赛道打造另一个美的。

紧紧攥住两个“势”：家电NO.1“走远路”

美的集团2012年开始数字化统筹与建设，2015年通过一系列并购打造未来智能工厂，2018年正式对外发布M.IoT工业互联网平台，这也是国内首家自主兼备“制造业知识、软件、硬件”三位一体的工业互联网平台。

之于美的，数字化转型的价值实实在在，对其过去几年保持高速发展起到了关键作用。美的工业互联网不仅在平台资源、核心能力上有了大量积累，还拥有众多跨行业、跨领域用户，并带动40多个细分行业开展产业集群数字化转型。

方洪波是一个具有终局思维和多维思考的企业家，得益于此，美的看的是十年的长远规划。2020年初，推动“全面数字化和全面智能化”的企业二次转型是如此，现在全面升级企业平台架构，提速B端业务，寻找下一个达到美的体量的机会亦是如此。

方洪波的底气在于美的紧紧攥住了两个“势”。

一个是“趋势”。 美的数字化转型既是自上而下的战略布局，也是中国产业升级、市场需求更迭契机下所触动的深层业务变革。当下，to C业务已能看到天花板，5G、云计算、大数据、AI等新一代信息技术为toB业务输送了强大助推剂，这是美的扩充B端业务的好机会。从自身战略的角度而言，美的的工业互联网也需要不断升级和迭代。

另一个是“优势”。 作为中国制造走向中国智造的典型样本，美的可以将多年沉淀的数字化、精益改造、精益提升、精细化运营经验带到工业领域，为客户创造增值。

企业数字化的本质是创新，美的已经构建起面向全球的“2+4+N”创新网络，同时还有22个分布在全球的研发中心。2019年，美的集团研发投入达105亿元，近5年累计投入超400亿元，公司发明专利数连续四年排名全球家电业第一，引进高端外籍专家超500人。今后，美的将着重建立发展IoT生态平台、美云销商业平台以及全天候的工业互联网平台三大创新平台。

值得期待的是，围绕数智力这一生产要素与现有生产体系结合进行的创新，美的有望催生出全新的商业范式。

这些年，美的营收从未停止增长，现金充足，使其能够按计划推进发展战略。

C端赛道稳坐家电行业NO.1之后，美的这辆高速列车已冲到其他领域巨头的护城河畔。与家电企业将某方面做到极致就可能成功不同，toB市场更考验企业的系统性优势和持久力，美的想在B端复制C端取得的成功并非易事。然而，做成难办的事才撑得起伟大企业的门槛，“走远路”的美的准备好了吗？返回搜狐，查看更多

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