美团最好战的男人在清华开讲,抖落的行业秘辛真不少

电商零售 编辑: 调皮电商
作者: 调皮电商 2020-12-26 18:00 2564人浏览

摘要

原标题:美团最好战的男人在清华开讲,抖落的行业秘辛真不少 今年6月,美团联合创始人、高级副总裁王慧文引用“再别康桥”发了一条意味深长的朋友圈,被外界解读为提前退休。这个时间点相比之前王兴公告的,王慧文因

原标题:美团最好战的男人在清华开讲,抖落的行业秘辛真不少

今年6月,美团联合创始人、高级副总裁王慧文引用“再别康桥”发了一条意味深长的朋友圈,被外界解读为提前退休。这个时间点相比之前王兴公告的,王慧文因家庭与健康等原因将于今年12月退出美团具体管理事务,又提早了半年。

作为美团团购、外卖、单车等重要业务的拓荒人,可与王兴“灵魂对话的挚友”,王慧文曾为美团无边界高速扩张立下汗马功劳,曾被媒体评价为“美团最好战的那个男人”。

据2019年胡润百富榜,1978年出生的王慧文身价已达28亿元,早已财务自由。让很多人没想到的是,王慧文出走美团后,选择了重回校园,于今年9月在清华大学开设了一门名为《互联网产品管理》的课程。

百战归来再读书,王慧文在清华的课程内容,有料敢讲,也提供了相当的思考深度,笔记被网友Patrick整理发出后,引发了互联网圈的热议。

一方面,很多讲述美团当年亲历的大战,抖落的行业辛秘,勾起了一波回忆杀。

另一方面,作为实战派,王慧文对产业上下游制衡关系的观察,对后发优势的人性洞察,包括微信启动更快铸就的体验优势,与很多空谈模式的大佬有显著不同,提供了更接地气的商战智慧。

笔记原文很长,我们对无关赘述做了编辑删减,并精简了一些口语表达。以下是编辑后的精华:

01

关于产业链上下游博弈

对一家公司而言,最好的情况是上下游的集中度都很分散,就只有你的集中度很高,不过这种运气不是总有。

一旦你进入了一个上游或下游集中度很高的行业会发生什么事情?

上游集中度高的情况极端情况就是上游只有一个供应商。光刻机最高端的只有ASML但ASML也不是唯一的一个供应商,手机芯片最领先的是高通,但华为和Apple也有自己的芯片。

举一个和美团相关的。美团卖机票,飞机这个行业在过去的时间里集中度在缓慢地上升,卖机票的OTA在中国最大的是携程,然后是同程艺龙,然后是飞猪,美团相对小一点。总的来说OTA在中国有五六家。

大的航司大概有4家,东航南航国航海航,小的没什么竞争力的还有很多家,这个行业里上下游的数量差不多,当上游和下游的数量差不多且家数不多的时候就会产生激烈的博弈。

为什么说市场集中度很重要?就是你不要让你的经营目标经营规划违背市场的规律,因为产业上下游也会影响你的集中度,航司不希望OTA的集中度过高,因为这会导致OTA的议价能力过强。但总有一些公司不尊重行业规律,比如携程,他们收购了去哪儿,当时去哪儿应该是OTA里仅次于携程的一家,携程的这个收购明白人都知道他想干什么了,就是扩大自己在 OTA行业里的市场份额以获得更强的议价能力,OTA少航司多的话航司就要竞争在OTA这边的出票量,航司都知道要发生这个事情了,所以航司要想办法反制。

他们做了两件事。

一是航司们集合在一起找政府机关和行业协会达成了政府认可的行业规则,降低了代理商抽佣率,过去OTA向航司抽佣的比例是没有规定的,而飞机一旦确定起飞多拉一个乘客的边际成本接近于零,导致机票的定价弹性非常大,一张机票 800 块,一定会有航司不断降价直到抽佣率越来越高,原来还有和OTA的博弈空间,但当OTA合并之后空间就没了,由于他们家数比较少,所以他们联合搞了这个行业规则,现在好像是OTA不能提价,手续费不超过千八,这导致这个行业的利润急剧地压缩了。

你合并了竞争对手看起来市场份额提升了,但市场集中度的提高导致下游剧烈反弹,市场空间就被压缩了。

第二件事是航司有动力培养别的OTA,这导致小的OTA也会长起来,最终携程通过合并去哪提上去的市场份额现在又掉回去了,而且数据显示携程的市场份额还在持续下降。

这是典型的上下游博弈的关系,当你违背了一个环节该有的市场集中度去追求不合理的回报的时候,你一定会被市场的力量反弹,反弹的后果就是携程在过去十年间的股价没怎么变,而过去的10年里中国发生了巨大的变化。

再举一个例子,市场集中度最高的行业是火车票,上游只有一个铁总,美团上也可以买火车票,这个基本当公益做,上游太集中了,这导致OTA和上游几乎没有任何讨价还价的空间,不管上游是不是政府。

02

关于后发优势的人性洞察

知道先发优势的人都知道先发优势很可怕,比如第一个做智能手机的苹果,第一个做电动车的特斯拉。但这也导致一个问题,当后发还有机会的时候,你放弃进场了。所以后发优势其实更值得讲。

准确地来说,美团当前的这些业务中,除了团购是中国第一家,其他的很多都是后发的。后发优势之一就是,你不需要去说服很多人了,先发者要去说服很多人的痛苦是很多人完全不能想象的。

80年代末乔布斯对PC的一句话介绍是,如果以生物移动一公里消耗能量来排名,第一的是蜂鸟,而人类排名比较靠后,有 了自行车之后人类的排名大幅提升了,电脑就是人类思考的自行车。

老王和王兴最开始做社交网站的时候是2003年,校内网是2005年出的,中间那2年做了一个叫多多友的网站。美国当时已经有 Friendster、Myspace并且大红大紫了,但在中国仍然面临说服用户的问题。

老王和王兴花了两年时间终于放弃了用一句话描述这个产品,而做校内网的时候实现了,校内网就是给学生用的网站。看起来人群变窄了,但学生会觉得和自己有相关性,当时校内网上有课程表,有校内活动,有清华的学生。

可见创新是一件多难的事。而后发者就不会遇到这样的问题,例如你为什么要做电动车,去哪充电,别人都开油车我开电动车是不是傻这些问题后发者都不会遇到。

在抽象层面人们都是热爱创新的,在具象层面人类是恐惧创新的。

后发者的第二个优势是知道这个事情一定能实现了。先搞原子弹和后搞原子弹遇到的困难是完全不一样的。二者面临的不确定性是完全不一样的。

后发者的第三个优势是后发者通常是一个比较正常的人,而创新者通常是不太正常的,这通常导致创新者不太关心大众的需求。

莱特兄弟搞飞机的时候前人既不知道飞机有什么用,也不知道商业模式是什么,所以莱特兄弟在飞机上也没赚到什么钱。最早的自行车时也是源于欧洲叛逆年轻人标新立异的需求,类似现在年轻人玩滑板,发明这些东西的时候就没有想过商业模式。很多创新发现的过程是不太可预测的。

举一个和美团相关的例子。

送外卖这个事说不上是谁发明的,没有互联网的时候也有外卖,饿了么也不是第一家做互联网外卖的,但饿了么确实是第一家取得突破的。

饿了么的做法有非常独特之处,他们选择开哪个学校,几个创始人分别去学校数这个校园有多少外卖进出,如果外卖很多,说明这个学校的外卖基础不错。当时是送外卖的商家在学校里发传单,学生拿到传单后贴在墙上需要了就打电话点餐。不同学校的食堂水平差别很大,所以的确有一部分学校需要外卖。送外卖的商家会遇到一个问题,每天中午几十单的外卖,学生打电话给商家告知餐品和地址,商家只能手抄下来,而且订单一多起来,商家经常记不住哪些订单送了哪些没有,这导致商家的人力和时间成本高,饿了么给商家做了一个软件,让消费者在网站上订外卖,这样不用手抄电话和地址,而且哪个订单完成了在网站上勾选就可以了。网站也可以显示等待时长,送外卖的人也可以看订单完成情况,减少了商家的麻烦,这相当于是给商家做了一个管理软件。

这个做法非常巧妙,大幅提高了效率,如此受欢迎,以至于商家会主动把自己的外卖铃声设置为“点外卖请用饿了么”,有的商家甚至会把自己的账单本子给到饿了么,因为帐单本上有消费者的电话,饿了么会用这个本子挨个给用户发短信让他们用饿了么。

不需要给用户提供补贴,不需要说服商家和用户使用自己的软件,不需要自己建配送团队,这个做法导致他们作为一个创 业团队,从起步做到十几个城市基本没亏钱还有200%左右的增长。

但这个巧妙的做法背后存在的问题是,他们发现这样做性价比很高,导致他们所有的业务扩张都是在重复这个过程,去一个学校如果外卖需求不旺盛就不开这个城市了,问题是这个做法只能发掘到最早期的用户和商家,不能代表未来这个市场潜在的商家和用户。比如说饿了么开了十几个城市,但没有开大学生数量最多的武汉。

美团的思维方式是用大学生数量来测算整个市场的规模,当时美团也调研了饿了么在上交的在线大学生数和订单数量,算出人均月订单量后进一步估算出这个市场的规模应该有200万单,按这个来说应该去开武汉,但饿了么没有开。

这也是创新者和后发者思考问题的差异之处,因为创新者实在太难了(或者思维方式本身就不同,不为商业目的而创新),这本身也会导致创新者存在一些思维盲区。

美团在一进场的时候就按正常的商业逻辑去思考,决定不和饿了么正面竞争,因为在他们现有的市场饿了么做得已经挺好了,消费者商家很认可,业务人员很熟练。于是美团开了很多饿了么还没开的城市,起步就开了20个城市,开20个城市的原因是算过了市场体量,这个事情是个大生意,但只能招到20个城市经理,那就只能先开20个城市,2 个月之后开了60个城市,人不会做这个业务也不要紧,先把人扔进去让用户看到这个产品。

先起步的时候老王也纠结了很久,在和张旭豪聊过之后觉得他们的产品和团队都挺好,老王当时也不确定能不能打赢这个战争,但即使打不赢也要做,因为一这是个大生意二这个市场不会只剩下1家。饿了么最后卖掉的估值是95亿美金,作为一群没有工作过的创业者在30岁左右的年纪实现这个成就也是很成功的了。

03

高频为什么能打低频

前面的几个知识点和互联网不见得有直接关系,而高频和低频和互联网的关系很大,互联网一个常用的策略就是高频打低频,高频APP打低频APP就具备优势。

美团就是用这个策略在酒店业务上打携程,美团在酒店这个业务上是完全的后进者,携程是2000年成立的,美团是2012年进入酒店这个行业的,美团进入的时候携程已经是完完全全的老大了,在酒店OTA这个市场里当时应该有七八十,现在美团的市场份额比携程大。

对大部分人来说,酒店是一个相对低频的行为,这会导致你在想订酒店的时候会更倾向于打开手机里已经安装的恰好有酒店 预订功能的APP,而不是去应用市场里再下载一个甚至可能没注册过的APP。高频打低频会在用户获取成本和留存率等方方面面都产生优势。

大家换手机的频率大概是2年,换下一款手机的时候原来的APP都不在了,少部分人是把原来的APP一个一个装回来,大部分人是想到什么装什么,所以高频的软件消费者比较可能先装回来,而且高频的软件通常会比较靠前,比如微信通常在手指最容易触碰的位置。

高频APP处于手机里非常优越的位置,这导致高频APP打低频APP就很容易。

最极端的例子就是微信,大家打开其他的APP都需要一定的启动时间,原因一是开机后第一次打开APP从硬盘加载到内存里需要一定时间;

二是手机在做内存管理的时候把不常用的APP清理掉了,而微信由于打开频率非常高以至于几乎没有启动时间,手机厂商也会帮微信做启动优化,这让微信支付即使不在微信的主界面上也可以有优于支付宝的产品体验,这点时间上的优势对消费者潜意识的影响是巨大而潜移默化的。

但并不是做低频业务就完全没机会了,如果做一个低频业务还保持竞争优势的话,非常重要的一点是深入低频业务的产业链。

比如说最低频的一些业务包括结婚、买房,链家现在上市了,他们只做一个网站是不行的,必须非常深入产业链,链家有中国所有小区的户型图,这是要做很多工作的。链家起步的时候是一个二手房公司,而不是网站,所以一开始这些人员都是链家的员工,和安居客这样的网站不一样,而且链家还自己做二手房买卖和金融服务业务,金融服务也是他们真正的盈利来源,所以这个业务非常重。老王恰好做过一段时间的二手房网站,因为发现太重了所以很快就不做了。

做低频的另一个手段是和高频的合作,比如微信有一个入口是链家找房。

美团也有这个问题,虽然吃饭也是高频的,但和聊天比起来还是太低频了,所以也要和微信合作。而且美团也做得很重很深入,给餐饮商家提供供应链服务(快驴),再比如说美团也有餐饮管理软件业务。

04

无论大企业小企业,入场时机都最难判断

先上结论:天时大于地利,地利大于人和。

这和中华传统文化里有一句“天时不如地利,地利不如人和”是完全相反的。

时机是非常重要的,其重要性是怎么强调都不为过的,入场太早和太晚都不行,太晚自不必说,一个行业的入场时机很多情况下也就是3个月。

最近一段时间互联网行业里最火热最激烈的行业是社区团购。就是几个人一起下个单,明天货送过来,大家再去取货,在过去不到一个季度的时间里,美团、拼多多、阿里、滴滴这几个体量比较大的公司都决定进场了,对于巨头而言这个时间点再不进场就已经来不及了,对于小公司来说时间窗口已经关闭了。

再比如团购,美团2010年3月4号上线,随后的一个季度有几百家进场,3月没进场的公司就已经没戏了。所以很多行业的时间窗是非常窄的,这个时间窗就像天上的闪电,闪电闪过的时候天开一道缝,闪过了机会就没了。

时机是很难把握的,每次机会都有创业者蜂拥冲进去,也有投资人FOMO(Fear of Missing Out)大把投钱进去,所以即便是错的机会还有可能拿到钱。

即使是一个大公司,判断入场时机也并不会比小公司更容易。结论有两个:

如果你相信一件事会发生,你就每三年试一次(借用马克安德森);

只要你没有倒闭,就是早入场比晚入场好,但怎么确定自己不倒闭这件事对大公司和小公司都很难。

大公司的难处在于,每个人都有职级有晋升的需求,而晋升的答辩委员会通常是被大的成熟的业务的老板们把持的,新业务线的员工在公司通常地位不高,而在发展速度快的业务线晋升也快,发展慢的业务线很难晋升,因为评审委员对新业务不太懂,如果有成果就会高抬贵手,没有成果就不给过。

此外大公司内部有业务线之间的人员流动,所以大公司里大家都在追涨杀跌,一个业务势头好大家都过去了,势头不好大家都走了,如果一个业务长期没有进展,里面剩下的都是能力不足的人,即使机会来了也做不成。

小公司的难处在于,搞一段时间没有进展,团队里优秀的人会不断被人挖走。第一个人被挖走的时候你觉得这哥们叛变革命了,多走几个人你就觉得革命叛变了自己,你就会质疑自己是方向选错了,还是行业选错了,还是做法有问题,还是自己能力不够,还是资源不够,还是投资人不行,会陷入自我否定。

此外,一帮人一起创业总有一个领头的,公司里领头的通常就是CEO,CEO平时要见投资人见媒体要招人,慢慢精力就不在业务上了,而CTO是实际管事的,业务发展方向是CEO定的,干了一段时间如果没有进展,实际干活的CTO就会受到很 多职位的诱惑,并且会对业务的发展产生怀疑,如果CEO说没搞错大家接着干,CTO会觉得CEO很难沟通,听不进团队意见反馈,自己不受认可和尊重,可能就离职了,如果CEO让CTO 负责改版,CTO改版通常不靠谱,这次改版可能把CEO原来的想法颠覆掉了,如果改版不成功,试个2次这个创业团队就会面临家里的压力,如果没有进展可能创业团队就解散了,所以大部分创业团队会在第二年年底解散。

再打一个比方,让大家理解时机的重要性。

不管是大公司还是小公司,创业项目组都是很脆弱的,脆弱得像人体一样,几分钟不呼吸就死掉了,而入场距离合适的时间窗越近停止呼吸的时间越短,距离时间窗越远停止呼吸的时间越长。

另外一个大的判断是所有伟大的需求和产品都一定会被用错误的方法和错误的时间点试过很多次。

如果你有一个做法是第一次出现的,那么你大概率做了一个错误的事情,如果你不是第一次,那么总有人问你,这个事情很多人做过很多次没做成啊。这就涉及到这个时间窗是如何打开的,这是有很多社会、经济、科技等多个基础原因共同作用形成的,在这个大的宏观分析里有一个叫PEST模型(Political, Economic, Social, Technology),基本上是这几个大的要素变化形成了短暂的时间窗口。

经常是技术变化导致了成本和体验和可能性的变化,外卖这个生意能做的如此大,一个重要原因是智能机的普及,智能机从苹果推出iPhone开始成本一直在变化,现在已经有600元左右的智能机了,这让配送员也能用智能机了,如果让配送员用iPhone他们是用不起的。

还有如果电单车的成本很高他们也用不起,还有商家的接单软件如果接在电脑上成本就很高了,而手机就方便且便宜,包括 抖音的普及也来自于便宜的流量。

另一方面是从业者的认知变化,很多行业如果你事后去看,技术、基础设施、成本可能都支持了,但行业机会还没形成,是因为一个行业在刚开始的时候从业者是有很多误区的,这些误区需要从业者反复尝试才能排除掉,之后才能找到正确的方法,这有点像爱迪生发明电灯泡,他尝试了很多种可能性。很多团队在一起做会形成行业内关于什么是正确什么是错误的 认知。

比如说做校内网的时候上一次做社交网站的经验教训就用到了,犯的错误比别人少,做对的事情比别人多,比如说做真人社区粘性更高这个认知,这个认知是因为老王和王兴参与过第一波创业才积累了这样的认知,而不是一开始就有的;

第二个(错误的)认知是要把社交产品搞到用户体验很好才能让用户指数级增长,这个认知很反常识,所以在做校内网的时候就不去死磕产品功能了,而是把精力花在市场推广上。这两个判断用于校内网的建设就胜出了,第一波创业潮里有人有了第一个认知但没有第二个,有人有第二个认知没有第一个,也就是说没人把足够多正确和错误的认知聚合到一起去。

所以那些正确的认知不是一开始就在某个人脑子里,而是在这个过程中不同的人抓住了不同的闪光点,最后有人把所有的闪光点聚合起来形成了一个集大成的产品,这个认知是所有创业者社区的知识产权。

所以为什么说只要你能确定公司不倒闭,越早入场越好,因为越早入场你越能积累正确认知,你越可能把握住浪潮。

如果有一天创业的话,千万不要想着兄弟们机会来了这次搞一把大的,那你多半会掉到坑里;你要想着兄弟们我们相信这个领域早晚会成,我们要一直干下去直到这个行业成功。

(笔记原文由Patrick 整理,有删减)返回搜狐,查看更多

责任编辑:

暂无评论...
验证码 换一张
取 消